原标题:人贵有自知之明,如果是领导,那就更难得了

随着竞争的加剧和企业规模的不断扩大,无论是中国本土企业还是外资企业,都会面临领导人才稀缺的挑战。领导人才梯队的培养成为企业刻不容缓的任务。然而,卓越领导力的形成从来不是一朝一夕的事情,既离不开企业发展战略的高瞻远瞩,也需要人才梯队的强凝聚力和持续推陈出新的能力。尤其是在经济全球化程度不断深化、竞争日益激烈的当下,了解多文化的员工群体对领导力的理解和对未来领袖的期待,将成为各类企业必须面对的领导力建设课题。2013年1月下旬,《中国首份中法企业卓越领导力调研报告》于在北京上海深圳陆续发布,句句剑指当今领导力问题。  同样的职位,在华法国企业普遍待遇不如美资企业好?但是我们假期多,老板好,经常带我们出去玩儿!我可不想跳槽~  一位法国公司雇员如是说  在2012年下半年,全球领先的市场研究集团益普索(Ipsos)携手中国法国工商会(CCIFC)
及法国人力资源咨询公司Dragonfly
Group,针对在华法国企业就职员工对领导力的看法和评价,进行了较为深入的调研。调研通过在线问卷的形式访问了广州、上海、北京、黑龙江、河南、山东、广西、福建等20个中国大陆主要城市的法企雇员,探寻其心目中领导者所需具备的最重要的能力及其价值排序状况和本企业领导者在相关能力上的评价。为保证对领导力的具体涵义有一个清晰的概括,调研问卷详尽归纳了包含战略、创新、决策、沟通协调、团队管理,激励、个人影响力等多个维度共40项领导技能,以确保《中国首份法商在华企业卓越领导力调研报告》真实反映出被访者有关领导力的评价标准。  除了中法企业之间的对比,本次调研旨在辨别卓越领导力驱动要素,发现员工眼中领导者的优秀表现及改善之处;促进企业领导力发展及责任担当,及如何通过增强领导力促进企业凝聚力等忠诚度。  有别于以往与美国文化连带的“领导力”,这份《中国首份法商在华企业卓越领导力调研报告》意义非凡,是首次着眼于法商在华企业的研究;首度从“首席官”迈向中高层各级管理者,通过分梯度的洞悉,描绘了一幅更准确、更现实的当今法商在华企业领导力的现状和机遇的画卷;更深度地剖析了管理(management)与领导力(leadership)的异同。  何为“领导力”Leadership?  “领导力”和“管理”往往被人们混为一谈。但实际上,正如领导力大师沃伦·本尼斯所言,“管理是一门科学,关注于过程、产出和控制。而领导力则是一门艺术,关注于人、效率和自主性,它们分管于左脑和右脑的不同区域。  在本次益普索(Ipsos)调查中,“领导力”调查范围不仅包括高级管理层,而且涵盖了不同层级的管理者和员工,并通过工作的方方面面来提炼,渗透到企业文化的各个部分。在益普索看来,整个公司要将“领导力”植入企业文化,管理层与各层雇员需要更好的团结一致达成商业目标,从而携手奔向企业的成功。  个人魅力是重要领导力素质,中法员工对领导的期待略有差异  卓越领导力的含义在每个人的心目中也必然有所不同,在不同国籍员工关于领导力的理解的问卷中,我们发现了中法员工在理解上的共性和差异。  调研发现,领导的个人魅力和影响力是员工一致看重的领导素质。在438名益普索(Ipsos)的被访者中无论是来自法国还是中国大陆都有接近50%的人将此项素质排在前三位。Charisma是一种领袖气质,尤指那种神圣的、鼓舞人心的、能预见未来、创造奇迹的天才气质。这种影响力不是建立在传统的职位权威上,而是建立在下属对领导者具有非凡才能的感知上。必须指出,个人魅力作为一项综合指标往往具有不同的成因,不同领导者因在组织中不同的人才结构、成长阶段所显示出的才能而被认可,如曾经西南航空的CEO,Herb
Kelleher通过讲故事的能力使西南航空的企业文化深入人心,并最终成就了航空服务业的标杆企业。  益普索(Ipsos)调研显示,领导的个人魅力和影响力是普遍看重的领导素质。  与此同时,还要看到益普索(Ipsos)调查反映出来中国雇员和法籍雇员存在一些差异。中国员工更看重领导的带队能力以及解决问题的实干能力。而法籍员工则认为领导者具备出色组织和部署能力,高瞻远瞩的视野更重要。在跨文化的企业环境中,文化差异将持续存在。人际关系、契约、责任等因素在不同文化中的理解方式不尽相同,也会反映出不同类型员工对执行力和开拓力的不同侧重。  此外,沟通力和亲和力也是普遍关注的一项领导能力。显然,在科层制、流程化的管理结构日渐普及的企业环境中,如何通过人性化的沟通模式,给予员工合理的重视和正确的评价是领导者形成个人魅力的重要因素。领导者在培养自身领导魅力的过程中要善于发挥自己的优势,已有的领导力研究表明强化优势比弥补劣势更能够提升领导能力。来自Zenger
Folkman的定量研究也告诉我们,在某个因素取得高分的卓越领导者,也极有可能在相应的“支持行为”上获得高分,这些“支持行为”就是卓越领导力的“伴随素质”。能够及时发现并充分发挥自身可以影响员工期望的领导力才能和相应的伴随素质,是未来领导者打造卓越领导力的关键。

斯坦福大学商学院曾经向其顾问委员会成员咨询:MBA学生最需要学习的技能是什么?
他们得到最多的答案是:自知之明——对自己的能力、缺点,以及他人对自己行为的看法有一个准确的了解和认识。

近二十年来发表的关于情商的多项研究表明:自知之明具有极其重要的作用。例如,学术研究人员发现,如果人们对自己的看法与他人对自己的看法相符,他们会感到更幸福,而且人缘更好。光辉国际公司(Korn-Ferry)甚至曾发表了一项研究,表明一个公司的财务业绩与公司管理层的自知之明有明显正相关关系。

但是自知之明是否总是一件好事呢?而且,究竟有多少管理者真正拥有自知之明呢?我们决定对这个问题进行调查。我们深入研究了来自几百家公司的6.9万个管理者的360度反馈得分数据,这些数据反映了这些管理者在75万受调查者眼中的形象。我们发现,领导者的自我评价与别人对他们的评价往往不一致。

我们得出上述结论的原因是:首先,我们收集了所有答卷者(包括老板、同事和下属,但本人除外)给出的评分,用其平均分作为标准值。接下来,我们比较了各项评分和标准值之间的差距。我们发现:最大的评分差距来自自我评分与标准值之间的比较。

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那么,如果管理者无法准确地评价自己,我们理所当然要问下一个问题:“管理者通常倾向于高估自己还是低估自己?”原则上,高估和低估都可以定义为缺乏自知之明。然而,更重要的问题是:纠正这种偏差会使人成为更好的领导者吗?

答案是:不一定。我们这个对360度考核评分的研究说明:即使你对自己技能和能力的评估与他人对你的评估高度契合,也不意味着你的领导力评分就会高。

我们计算了调研样本中,管理者的自我评分和收到他人评分的差距。并根据这些分数差的分布情况,将之分为十组,然后找出这十组分数差对应的领导效率得分。结果表明,低估自己的程度越高,领导效率得分就越高。也就是说,最有效的领导者并非那些自知之明程度最高的人。事实上,越是低估自己的人反而越会被认为是一个好领导。我们的假设是:这是他们谦逊待人、严于律己、不断进取的综合结果。

我们还发现那些低估自己的领导者手下,会有更多热心而敬业的员工。反过来,为什么高人一等的心态对领导效率及员工士气会有损害呢?是因为这样的领导者会传递一种傲慢和自满的态度吗?还是因为这种心态会消减领导者追求自身发展的动力?我们怀疑这是由多方面微妙的原因相互交织在一起而造成的。

这个发现表明,我们必须把重心从传授简单的自知之明转向帮助领导者认识到每个人身上都各有优缺点。不要把自己看成像《欢乐满人间》中的仙女玛丽·波平斯一样——“基本全身上下都完美无缺”,相反,带一点谦逊的气质总是更胜一筹的做法。(不知道为什么玛丽·波平斯不理智地要求完美,却仍然赢得人们的热爱……或许这是因为她并不生活在我们这个真实的世界里吧。)

理论上说,高估或者低估自己都是一种自知之明的盲点。但是上述数据显示,它们带来的结果却截然不同。为了进一步阐明对这些盲点的意外发现,我们又找出16个方面的特定领导力,并将管理者在这些方面的自我评价与他人的评价做了比较。如果你在某一个领导力方面的自我评价高于他人对你的评价,那么我们把这称为你的一个高估盲点。所以,如果你在这16个方面里,有8个方面自我评价高于他人对你的评价,而在另外8个方面,你的老板、同事和下属给了比你对自己更高的评价,那么你的高估盲点总数就是8个。我们发现,高估盲点越多,领导效率越低下,而对那些很少有或几乎没有高估盲点的人来说,他们的领导效率至少要高出一倍。

乐白家网站,低估自己会有什么坏处吗?我们的数据无法回答这个问题,但是我们认为答案是“有时候有可能”。有些这样的领导者会花很多精力向别人证明自己。另外,低估自己也可能会使得一些人不那么勇于承担更大的责任和更有挑战性的工作。

当那些低估自己的领导者收到评价结果,并最终发现同事对他们的认同超出自我评价时,这会使其很有成就感,那是一种非常积极正面、令人欣慰的感觉。

总之,一个人对自己高估得越厉害,他带有某种致命缺点的可能性就越大,拥有强项的可能性就越小。正面的自知之明意味着适度的谦虚。你可以在某些方面很强,但是你不可能样样都行;不管你已经有多好,你都还可以做得更好。

Jack Zenger|文

Jack
Zenger是领导力发展公司Zenger/Folkman的CEO 。

译言网网友 Jmyia|译 刘筱薇|校

《哈佛商业评论·领导力》

编辑|周强qiangzhou@hbrchina.org返回搜狐,查看更多

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